贝贝网CEO张良伦：创变者无疆

母婴行业是跨境电商最早开始发迹的行业，也是现如今跨境电商拼杀的最厉害的红海。进入2016年母婴电商迎来了中国政策的红利：全面二孩政策开放，母婴电商是只寄托于外界红利吗，还是最需要自身的求变与创新。下面小编为你带来贝贝网CEO张良伦的分享。

很荣幸今天有机会在这里和大家做一个简短的交流。今天我想分享的主题是关于“变”的。“创变者无疆”，意思是说创造变化的人是没有边界的。

贝贝选择了母婴这个赛道，就好比是跑一场马拉松，结果被要求一直用百米冲刺的速度跑这个马拉松。进入母婴行业是一个特别苦逼的事情，大家有没有这感觉？同时这也是一个让我们特骄傲的事情——我们是一个母婴人。为什么这么说呢？我们发现母婴行业是非常泛非常有趣的一个行业，它包括母婴电商、母婴社群、母婴品牌商及做内容商的从业者等等。单从母婴产品来看，除了奶粉纸尿裤品类外，还有泛母婴的童装、童鞋、玩具；甚至母婴从业者开始陆续进入一些泛妈妈人群的品类，像美妆，食品，居家这样的品类。现在母婴的故事不仅仅是母婴本身，而是跟整个中国的电商，中国的经济息息相关的一个领域。

我们看过去两年，由于资本的追捧和推动，整个母婴电商是非常火爆的。2014年是全行业试错的一年，大家突然发现有这么一块宝地没有被占领，于是一群人特别兴奋的跑过来了。2014年我们初步证明了母婴行业是存在巨大潜力的行业。然后到了2015年，大家开始疯狂的烧钱，疯狂的圈地。不过母婴电商特别是母婴平台，在过去的时间里多多少少有些喧宾夺主，我觉得整个母婴行业最终还是回归到母婴妈妈的人群以及母婴所服务的品牌商，而平台只是一个搭台唱戏的。经过2015年的烧钱之后，2016年的整个母婴行业一定会回归，回归到消费者价值和品牌商价值。

关于变：一个季度足以改变一个行业的格局

关于变，我在15年有特别大的感触，那就是一个季度足以改变一个行业的格局。记得2014年底的时候我们特别高兴，因为奋斗了8个月，我们发现贝贝真实的交易规模在行业中已经是第一的位置了，我记得当年在10月份左右就过亿了。跑马拉松特别累，终于可以休息一下了。结果过了一个春节回来，2015年初友商突然发起促销战，我们措手不及，当时特别恐慌。我们复盘，发现贝贝的战略并没有问题，我们认为未来电商一定是国内电商为主跨境电商为辅，所以要先干国内电商；母婴电商的未来机会一定是在非标，所以先干非标。只有非标，才能构造你很好的盈收的模型，这样才能让你实现盈亏平衡，进而实现公司的不依赖资本的可持续发展。这个逻辑和战略都是没问题的，怎么突然就“变”了。

好在我们快速做了调整，一个季度调整完之后，在Q3实现了全面的超越，而且成为唯一一家Q3就能月交易额过5亿的母婴电商平台。虽然那时我们特别兴奋，但考虑到前车之鉴，我们还是在Q4拼命的狂奔拼命的甩开对手。即便到现在，我们整个公司的基调叫“奔2016”，所谓奔就是舍命狂奔。一旦停下来，时间是不会给我们机会的。时间太短，机会太多，我们先做什么，然后做什么，这非常重要。

贝贝之变

我会用真实的案例讲讲，我们所经历的变化。

第一个变化，我们从流量专家回归到成为母婴专家

从贝贝的基因来看，我们做了3年的移动电商，我们很清楚从哪种渠道获取我们精准的用户，但如果只有流量，没有好的商品，没有好的体验，是不行的，所以我们需要回归到懂母婴。

我本人暂时还没有孩子，但是我们做了很重要的决定，在纯男性的高管团队中引进了很多有孩子的女性高管，也开始学习很多母婴相关的知识，我们以敬畏之心学习母婴行业。

第二个变化：从非标品到标品，从平台到供应链

贝贝绝大多数的高管来自于阿里，后来引进的高管也绝大多数是已上市电商公司里面的高管。我们电商的基因很重，平台基因很重，但在做贝贝的过程中，我们发现有些东西虽然我们一开始不愿意做不擅长做，但最后还是做了。比如我们特别不想做的东西就是奶粉和纸尿裤，我可以坦诚的告诉大家，卖的都是亏的，所以你们买的越多，我们亏的越多。但是为什么要做？消费者需要。消费者不在我这买，也会在别的平台买。所以只能选择做，但是我们不会把标品当成战略。

当我们做了奶粉纸尿裤之后，我们在想一个问题，如果我的小孩要买奶粉，我是不是也希望这平台是自营的。虽然我们是一家平台基因的公司，虽然我们完全没有做过供应链，但我们还是下了很大的功夫在2015年底做了供应链，我们一口气拿了3万平的仓，而且在后面追加了3万平的备用仓，这过程中我们基本把国内国外的纸尿裤全部自营了。

一开始我们的成功是因为我们把原有的优势发挥到了极致，我们很懂平台，很懂流量，很懂非标。但是在这样充分竞争的红海行业中，除了把优势发挥到极致之外，你还要把你的短板都补上，你不能留下明显的漏洞，任何商业模式的漏洞。

第三个变化：从国内电商到跨境电商

从平台到自营再到供应链，2015年初我们做了跨境。2014年跨境就很火了，在2015年初，我们认为跨境有很多问题，我们做了数据分析发现整个跨境里面绝大部分是标品，标品里面绝大部分是奶粉和纸尿裤，它是不可能赚钱的。但是后来我们做了这个，为什么呢？确实中国消费者有一部分开始尝试使用国外商品了，所以从消费者出发，我们又干了一开始特别不愿意干，特苦逼的事情。

这三个变化到现在为止也就不到一年时间，但是在一年中连续发生了。对于我们这样一个新的创业团队，对于贝贝这样一年多的项目来看，对我们是多么大的挑战，不管是人才，还是我们整个的运营，贝贝从2015年的5月初的300人，变成了现在1000多人我们Q4就招了300多人，在这里面我们还要招到对应的VP，对应的总监，对应的经理，所有人都要进来，这过程对我们是特别严苛的挑战。

在这过程中看，好就好在所有的变化最后是有价值的，但是不是你变了就有价值？不是的，所有的行为最后要回归到你通过一定的时间之后，是不是能沉淀出对应的护城河。什么叫护城河？我所理解的护城河是易守难攻的。比如贝贝花了非常大的精力，公司1000多人有一半人都在做童装童鞋这个品类，我们认为今天贝贝不惧价格战的很大原因在于这个品类没法打价格战，用户喜欢我，就是喜欢我。但是如果我们把所有的钱都烧到奶粉和纸尿裤，你一打价格战，用户就过来了。实际情况是当贝贝从2015年非标切入标品的时候，我们只做了一个简单的策略，我们坚持所有的价格都比同行便宜几块钱，哪怕这个钱最后是赔钱，我们也卖这个钱，我们什么也没做，量很快就起来了。所以我觉得所有的“变”会有很重要的事情，你的先和后的顺序，先做什么，后做什么，2年后把钱烧完了剩下什么。